中國中煤能源集團有限公司（以下簡稱中煤集團）聚焦增強核心功能、提升核心競爭力，著力深化體制機制類改革任務，不斷增強發展新質生產力的活力動力，以進一步深化改革加快推動高質量發展，企業經營質量不斷提升，經營業績保持良好水平，為建設世界一流能源企業奠定堅實基礎。
全面落實“兩個一以貫之”，加強中國特色現代企業制度建設
一是動態優化各級企業權責清單。堅持把黨的領導融入公司治理各環節，動態完善“四個事項清單”（黨委會、董事會、總辦會三個決策事項清單和黨委“前置事項清單”），同步有機融入職權配置手冊，形成“多單一表”。“一對一”指導所屬企業動態完善“前置事項清單”和集體研究把關清單，定期對清單質量和落實情況全面自查評估，推動各治理主體決策程序銜接運轉規范。以建設生產運營智能管控平臺為契機，將各二級企業黨委前置研究納入系統管控，強化對“前置事項清單”可操作性、各治理主體議事流程規范性和運轉銜接流暢性的實時監督，有效量化評估企業黨委前置研究質量。二是加強子企業董事會頂層設計。建立董事會應建企業日常管理機制，應建范圍內82戶子企業全部實現董事會應建盡建、外部董事占多數，依法落實董事會職權。出臺董事會和董事評價辦法，每年對所屬企業董事會和外部董事開展綜合考評。逐戶企業開展董事會建設現場調研檢查，針對發現問題，“一企一函”反饋工作提示函。三是強化外部董事規范管理和履職支撐。拓寬外部董事來源，從重點子企業、高等院校、行業協會等單位選聘外部董事，不斷完善專職外部董事人才庫。依托董事會綜合管理信息系統，持續建設“集團履職指導+子企業履職保障”雙平臺，實現子企業董事會運行和專職董事履職日常工作線上化。定期召開專題推進會，組織全層級子企業董事會秘書、董辦工作人員業務考試，實現以考促學、以學促干。
突出更廣更深覆蓋，推動任期制和契約化管理提質擴面
一是強化契約目標挑戰性。進一步完善“摸高”機制，實施所屬企業負責人目標薪酬改革，突出價值創造導向，簡化薪酬結構，取消合并各類單項獎10余項，平均浮動薪酬占比超過80%，與企業考核結果剛性掛鉤，差異化設置生產銷售、科研設計、綜合服務、戰略培育等不同類型企業考核指標，深化“先予后取、優績優酬”分配理念，實現“我的目標我清楚，我的薪酬我做主”。二是動態優化管理機制。不斷完善“兩書一協議”契約模版，探索推進黨務干部班子成員年度和任期考核，各級子企業經理層成員全面實行任期制和契約化管理，實現所屬企業和人員全覆蓋。積極推動任期制和契約化管理向各級管理人員拓展，分類分層落實經營管理責任，截至2024年9月末，10戶二級企業管理人員簽約比例已達100%。三是嚴格考核剛性兌現。進一步細化分類考核，“一企一策”構建完善指標體系，對不同功能和類別企業，突出不同考核重點，合理設置考核權重，確定差異化考核標準。以年度考核兌現作為檢驗任期制和契約化管理質效的“試金石”，嚴格按照契約約定，對超額完成考核或作出突出貢獻的激勵到位，對年度考核不合格、年度綜合評價不稱職或觸發“雙70”條款的堅決調整退出，有效激勵經理層擔當作為。
提高效率增強活力，進一步深化市場化用工改革
一是持續深化各級總部機構改革。先后開展兩輪集團總部改革，在2021年實行大部制、打破“部門墻”，總部部門、內設機構、人員編制、部門負責人編制分別精簡32%、12%、10%和27%的基礎上，2023年進一步拆除“處室墻”，實行業務項目負責制，建立“三層八級雙通道”職級體系，形成“四元薪酬”結構，總部部門精簡至13個，人員編制、部門負責人編制又分別精簡33%、34%。全面完成二級企業總部改革，機構數量、人員編制、中層職數分別精簡28%、49%和21%，同步壓茬推進三級企業總部改革。二是推動管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出走深走實。建立集團總部常態化競爭上崗機制，定期開展競爭上崗。制定所屬企業三項制度改革評估辦法，各級子企業管理人員末等調整和不勝任退出制度全覆蓋，以績效考核結果作為管理人員進退留轉、薪酬獎懲的重要依據，2023年管理人員末等調整和不勝任退出比例達8.97%。三是不斷完善員工流動退出機制。按照“控總量、調結構、提素質”要求，堅持減人不減資、增人不增資，深化人工成本全口徑管理，勞務費與工資總額一體化管理，從嚴控制勞務派遣及其他從業人員數量，加大不在崗人員清理處置，全力推動減人提效，2023年公開招聘比例繼續保持100%、員工市場化退出率達2.5%。（文章來源：中國中煤能源集團有限公司）
