國家電力投資集團有限公司（以下簡稱國家電投）將學習貫徹黨的二十屆三中全會精神與深入實施國有企業改革深化提升行動緊密銜接、統籌推進、一體落實，著力深化市場化機制改革，做精做深全員績效考核，率先探索構建并持續深化國家電投領導班子副職業績考核機制，牽引領導班子副職積極履職、擔當作為，有效促進集團整體經濟效益穩步增長。自2021年實施集團公司領導班子副職業績考核以來，國家電投在中央企業負責人經營業績考核中排名提升26位。截至2024年11月末，當年已實現利潤總額461億元，同比增長18%，電力總裝機規模達2.49億千瓦，其中清潔能源占比超過70%、裝機規模連續多年居世界第一。
戰略引領“聚合力”，系統謀劃副職業績考核頂層設計
一是建立健全全員績效考核體系。建立健全國家電投領導班子、總部部門及員工、二級單位負責人及員工等不同層級的全員績效考核體系，發揮領導班子副職業績考核的承上啟下作用，帶頭承接集團公司年度業績目標，指導督促總部部門和二級單位完成好年度業績目標，強化企業發展內在驅動力，為國家電投制定的均衡增長戰略落實提供強有力的支撐。二是構建副職清單化考核體系。領導班子副職業績考核體系突出價值創造導向，具體包括任務考核、綜合考核評價、加減分項三個維度。在任務考核中設置重點任務、資產經營、安全質量環保與風險防控、黨風廉政等指標，權重為50%；綜合考核評價應用中央組織部對領導班子副職的綜合考核評價結果，分值權重占比50%；加減分項權重不超過±5%。三是加強對考核工作的組織統籌。國家電投董事會高度重視領導班子副職業績考核工作。每年年初，董事長、總經理、董事會薪酬與考核委員會成員對領導班子副職業績考核工作開展專題研究，根據國務院國資委下達的年度經營業績指標，確定經理層總體年度經營目標。結合每位副職的分管領域，針對性確定業績指標，突出指標的科學性、挑戰性、協同性，既牢固樹立“以業績論英雄”的鮮明導向，又促進副職之間團結、合作、互助。
精準引導“傳壓力”，做實“一人一書”差異化考核
一是領導班子全員承接集團公共指標。圍繞領導班子整體目標，每一位班子副職均需承擔公共指標，公共指標既包括國務院國資委下達的年度考核“一利五率”等經營指標，也包括年度中央企業績效評價等短板指標。班子副職針對短板指標制定行動項，統籌資源、抓好落實，促進盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長全面改善，推動評價等級較上年度實現提升。二是差異化確定個性指標。以集團公司董事會對經理層確定的總體年度經營目標為基礎，梳理領導班子副職分管業務、部門的具體任務項，系統提煉和明確每位班子副職的個性化資產經營指標和重點任務指標，聚焦關鍵問題，總數不超過十個，實現領導班子副職個性化指標100%差異化。三是建立考核目標摸高機制。根據發展戰略、經營預算、歷史數據、系統內企業及行業對標等情況，確定具有一定挑戰性的考核目標，牽引領導班子副職主動加壓、挑戰更高目標，促進國家電投各項戰略目標高質量落地。
過程管控“激活力”，優化業績考核工作運行機制
一是外部董事幫助指導推動重點難點工作。圍繞領導班子任務考核中涉及國家戰略的重點領域、重大項目和戰新產業，組織外部董事開展專題調研。2024年，外部董事赴10余家二級單位，調研保供煤電、海上風電、新能源大基地、綠色氫基能源等項目，指導二級單位更好發揮科技創新、產業控制和安全支撐作用，助力領導班子副職推動相關工作。二是強化任務考核監控預警。外部董事協助領導班子副職對照任務清單推進各項重點工作，國家電投董事會辦公室負責月度跟蹤重點任務完成情況，建立預警督導機制，對指標異常情況進行預警督導，截至2024年11月末，已督辦事項53項、預警2項。領導班子在班子碰頭會、生產經營分析會上共同研究預警任務項，建立雙周調度機制，促進短板改善。三是剛性考核兌現拉開收入分配差距。每年年末，國家電投董事會根據領導班子副職任務完成情況并對照簽訂的任務目標，進行業績剛性考核，同一任務或子項對總部部門和二級單位出現扣分情形的，分管領導在該任務項上按照最嚴格標準進行扣分；分管領域出現安全生產事故的，分管領導按照最嚴格標準進行扣分。同時，建立領導班子副職績效獎金掛鉤規則，績效考核得分為最高分的，個人績效獎金為正職的0.9倍；績效考核得分低于80分的，個人績效獎金直接為0；其他情況插值計算領導班子副職的個人績效獎金水平。領導班子副職年度績效獎金實現了與考核結果剛性掛鉤。（文章來源：國家電力投資集團有限公司）
