中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，充分發揮國有資本投資公司改革“綜合試驗區”作用，將混合所有制改革作為重要抓手，堅持“混”與“改”并重，在引入社會資本的同時，持續完善公司治理，加強集團管控，健全市場化經營機制，促進企業實現高質量發展。
因企施策，充分放大國有資本功能
中糧集團是全國最大的農糧食品企業，米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等業務均面臨完全競爭的市場格局。國有資本投資公司改革試點以來，有計劃有步驟地在8家子企業實施混合所有制改革，累計引入30余家外部投資人、約330億元外部資本、9億元員工出資。在混改工作中，堅持“三因三宜三不”原則，針對所屬企業戰略目標、業務特點和經營模式，制定個性化改革方案，合理確定股權比例和融資模式。對于涉及國家糧食安全的農糧等業務，保持絕對控股；對于市場充分競爭的食品等業務，適度降低持股比例，引入社會資本共謀發展，提升產業競爭力。
強化協同，科學遴選外部投資者
高度重視外部投資人甄選，綜合考量戰略協同、優勢互補、財務實力、品牌影響力等各項因素，明確投資人選擇標準，引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者參與公司混改。為彌補養殖技術和生產管理能力方面的短板，中糧家佳康在2014年引戰中選擇具有全球資源網絡和優秀投后管理能力的KKR、霸菱等四家全球領先產業基金，深度參與企業運營，設計KPI改革目標，構建9大類數據跟蹤體系，企業養殖效率和盈利能力明顯提升。2016年，中糧家佳康成功在香港掛牌上市，2020年，企業實現營收189億元，凈利潤29億元，均較上市前增長2倍。
完善治理，健全中國特色現代企業制度
堅持“兩個一以貫之”，把加強黨的領導和完善公司治理相統一，充分發揮黨組織領導作用、董事會決策作用和經理層經營管理作用，各治理主體不缺位、不越位，高效聯動，協調運轉，各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。中國茶葉混改后成為中糧集團相對控股企業，中糧集團持股比例從全資降至40%。組建多元化董事會，9名董事中，中糧集團委派3人、戰略投資方委派3人、獨立董事3人。一方面，充分發揮黨委把關定向作用，對公司戰略規劃、產業布局、原料管控、品牌推廣、產品打造、渠道建設、風險控制等重點工作，經黨委前置審議后再提交中國茶葉董事會決策。另一方面，對黨委前置審議通過的各年度公司經營預算、重大投資項目、團隊激勵等事項，外部董事從資本市場、行業競爭等維度拓展專業視角、貢獻商業智慧，提出有效建議和發展要求，共同促進企業高質量發展。
分類管控，著力構建差異化授權放權體系
按照明確定位、放管結合、分類管理、持續優化的原則，探索實施“兩大兩小”差異化管控，“兩大”是將集團所屬17家子企業分為并表和非并表實施分類管控；“兩小”是針對并表企業中的中國茶葉、非并表企業中的蒙牛乳業實施更加靈活的管控方式。一是區分并表非并表進行差異化管控。在預算制定、投資決策、選人用人、考核激勵等方面進行差異化制度設計。如在預算制定方面，由集團確定并表企業的具體目標，而針對非并表企業，集團僅從股東角度明確相關要求。二是探索“中茶模式”。中國茶葉作為相對控股的混合所有制企業，集團對其管理是以并表企業管控為基礎，同時在投資管理方面加大授權力度。集團僅對其年度投資計劃進行前置把關，具體投資項目均由其董事會審批。三是探索“蒙牛模式”。蒙牛乳業是中糧集團的非實際控制企業，集團對其審批備案事項進一步精簡。如在投資管理方面，由蒙牛董事會負責決策其投資計劃和重大項目安排，集團通過派出董事進行表決；在人事管理方面，由集團向蒙牛派出黨委書記、紀委書記，推薦總經理人選，蒙牛董事會負責選聘經營班子。
探索創新，大力推進市場化機制改革
一是選人用人機制市場化。先后對蒙牛乳業、中國茶葉、中糧信托、中糧家佳康生鮮制品部等單位的總經理崗位開展市場化選聘，按照職業經理人管理，對解除聘任的領導人員不在集團內部安排崗位，真正做到“不兜底”。二是考核退出機制市場化。中糧資本啟動“活水計劃”，大力推動人員常態化流動和調整，各級子企業2021年調整退出低績效人員比例達到8%。中糧可口可樂對核心銷售管理人員實行季度考核，對累計兩次排名后5%的調崗調薪。三是激勵分配機制市場化。在業務模式清晰、發展目標具有挑戰性的8家混合所有制企業開展三年任期激勵。在3家上市公司實施股票期權激勵和限制性股票激勵計劃，4家子企業開展員工持股，共涉及關鍵崗位領導人員和骨干員工2000余人次。
堅守底線，防止國有資產流失
一是健全大監督體系“五根支柱”。落實國有資本投資公司改革要求，通過“審計直管、紀檢專設、財務統一、股權董事、專職監事”，建立健全內外部監督長效機制，完善構建集團大監督體系，提升國有資本監管和風險控制水平。二是推動混改“全鏈條”合規運行。制定出臺《混合所有制改革項目管理辦法》《員工持股管理辦法》《上市公司國有股權變動監督管理制度》等一系列制度文件，完善制度體系，嚴格審批程序，規范操作流程，確保公開透明。三是加強混改“全過程”監督。對決策審批、審計評估、產權交易、職工安置等重點環節加強全過程監督，有效防止國有資產流失。
加強黨建，為混改企業發展提供堅強保障
一是堅持黨的領導，確保改革方向正確。在推動混合所有制改革過程中，始終堅持“兩個一以貫之”，全面落實“四同步”“四對接”要求。集團黨組堅持把關定向，對子企業混改項目進行前置研究，充分討論，做到“三把關、三符合、三個有利于”，即通過立項把關、方案把關、投資人遴選把關，確保混改工作符合黨的路線方針政策，符合國家法律法規，符合集團戰略發展要求，有利于國有資本保值增值，有利于提高業務競爭力,有利于放大國有資本功能。二是積極探索混合所有制企業黨建新模式。在引入戰略合作者時，把同步建立黨的組織、開展黨的工作作為必要前提，推動黨的建設與企業改革在體制機制、章程制定、工作實踐上有效對接。在不具有實際控制力的混合所有制企業，黨委發揮“把方向、抓協調、促發展、保穩定”的引領作用。探索“黨建四結合”模式，主動將黨建工作和生產經營、黨員干部隊伍建設、履行社會責任、企業文化建設相結合。堅持業務推進到哪里，黨的組織就建設到哪里，服務生產經營不偏離，以基層組織活力激發經營目標達成的動力，把黨建成效轉化為企業競爭力。
國有資本投資公司改革試點以來，中糧集團通過深化混合所有制改革，國有資本功能進一步放大，公司治理結構進一步完善，企業內生活力充分激發，促進整體經營業績顯著提升。十三五時期，中糧集團營業收入增長30%，資產總額增長46%，利潤總額增長5倍，2020年利潤總額首次突破200億元大關。2021年1-10月，營業收入超過5500億元，同比增長32%，利潤總額超過230億元，同比增長39%，經營業績再創歷史新高，國有資本保值增值成效顯著，高質量發展邁上新臺階。
